宝洁梦碎之路:瘦身虚弱高层频换血

　　在本世纪前15年里，宝洁就经历了4次换帅，高层管理人员更是流动频繁。

　　“先王已去，新王万岁!”当雷富礼在卸任宝洁CEO的第二天，刷门禁却没有丝毫动静时，他便一直这样告诉自己。但是事实证明，先王已去，而新王未必万岁。毕竟，2013年时任CEO麦睿博最终迫于惨淡营收和同行压力黯然离场。

　　不过照目前看来，宝洁现任掌舵人大卫·泰勒“完美”地继承了雷富礼的衣钵，仅上任1月有余就砍掉宝洁玉兰油旗下1/6的品牌便是最好的证明。

　　“瘦身”之路遥遥无期?

　　曾经大家心目中“妈妈专用”的玉兰油如今似乎变得“尾大不掉”。从2010年开始，玉兰油在美国的销售额便逐年下降，根据北京中怡康时代市场研究公司提供的2015年上半年38个城市百货渠道化妆品销售数据显示，玉兰油上半年的销售出现了18.5%的大幅下滑，雄踞2015年度十大化妆品集团中下滑幅度最大品牌榜的榜首。

　　怎么办?研制新产品通常是日化企业寻求发展的主要途径，但是新上任的泰勒显然没有这样做。他将与品牌主打的抗衰老定位不相符的产品一律剔除，通过缩减不必要的成本来提振销品牌销售额。

　　泰勒大肆削减品牌数量的做法并非宝洁的第一次，这样的“瘦身”之举可以追溯到7年前。

　　2000年，雷富礼在结婚30周年纪念日当天临危受命，接过德克·雅格的CEO宝座，一坐就是9年。他经常挂在嘴边的“消费者即上帝”似乎也预示着自己将在宝洁大有所为。在雷富礼担任CEO的第8年，宝洁当年全球销售额达到835亿美元，实现净利润120亿美元，旗下年销售额达10亿美元的品牌有24个。而在雷富礼刚接手时，宝洁还是股价下跌一半、市值减少700亿美元的烂摊子。

　　2001和2003年，宝洁强势介入染、护发行业，先后收购伊卡璐和德国威娜公司;2005年以570亿美元收购吉列，将触角伸向男士剃须用品市场。超长产业链导致了营销成本的上升，还令宝洁缺乏统一的品牌标识，在竞争中丧失优势。

　　继任者麦睿博出任宝洁CEO时正值2009年盛夏，但却迎来了罕见的经济寒冬，宝洁开始“瘦身”。为降低经营成本，2012年2月麦睿博公布了100亿美元的成本削减计划。

　　尽管如此，2013年宝洁的总收入仍未达到麦睿博大胆预言的1020亿美元，而可怜的837亿美元似乎给了“干劲十足”的麦睿博一记清醒的耳光。

　　在重掌帅印的短短两年里，雷富礼频频“割肉”：2014年8月，宝洁计划通过出售、停产的方式放弃旗下年销售额不到1亿美元的100个小型品牌，只保留10个品类中65个核心品牌，因为它们贡献了90%-95%的盈利;2015年7月又将包括伊卡璐、威娜在内的43个美容品牌并入科蒂公司，只保留玉兰油、SK-2等核心美容品牌。

　　孤军奋战难敌颓势

　　宝洁前董事长理查德·杜普利曾说过这样一句话，“如果你把我们的资金、厂房和品牌留下，把我们的人带走，我们的公司就会垮掉。”

　　如今似乎一语成谶。

　　在本世纪的前15年里，宝洁就经历了4次换帅，高层管理人员更是流动频繁。2009年与麦瑞德同为宝洁CEO候选人的苏珊?阿诺德于当年3月离职，前宝洁潘婷部门总经理桑索斯·冈萨雷斯(Sonsoles Gonzalez)在2011年离任，前高管保罗·波尔曼(Paul Polman)投向了竞争对手联合利华的怀抱，法布里奇奥·弗雷达(Fabrizio Freda)也跑去雅诗兰黛担任CEO。

　　高层频繁换血、辛苦培育的人才流失严重，让本来因为“瘦身”而虚弱不堪的宝洁增长更加乏力。

　　自麦睿博上任以来，宝洁的净利润增长率持续走低，甚至一度出现负增长。

　　麦睿博或许是个很好的军人，但却不是一个称职的职业经理人。

　　“宝洁的营销手段过于传统，太老派了，”宝洁品牌顾问迪安?科拉奇菲尔德(Dean Crutchfield)这样评价这家曾经以营销著称的老牌日化企业。事实上，宝洁不仅在数字媒体营销上错失先机，同时也正在失去曾经称霸一方的传统媒体渠道市场。

　　2015财年，宝洁在广告营销方面总共花费82亿美元，而如此巨额的广告费还是在削减了7亿美元、砍掉40%的广告代理商之后的结果，未来宝洁还将计划每年削减5亿美元的代理费。

　　而与宝洁急速缩减代理费相对的，则是快销行业大幅提高的数字营销费用。根据《好奇心日报》的数据，从2013年到2015年，数字营销费用的增长幅度一直处在35%到60%之间，其中移动端的占比也在不断提升。