海尔转型困局：考核压垮员工 传统与创新起冲突

　　所谓平台化，即让整个海尔成为一个大平台，在这个平台上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解为公司内部的初创公司。

　　张瑞敏说海尔现在只有三类人，平台主、小微主和创客。平台主是多个创业公司的集合，例如海尔U+平台、消费金融平台等。这里面还涉及一个“两个圈”的概念，内部是并联的生态圈，外部和用户圈相连。并联圈是指集合所有资源创造用户需求，而不是原有的从研发、设计到制造、销售一条龙生产。

　　海尔一直强调要全员创客，终极目标是让所有员工都成立小微企业，独立注册公司自负盈亏，员工的隶属关系便从海尔转入小微，即从“在册”转为“在线”。

　　举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。

　　现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围。大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场脱离。

　　据界面新闻了解，截至目前为止，海尔在内部成立的小微公司大约有2000多家，但受制于业绩压力考核，小微的整体状态可用“冰火两重天”来形容。

　　像主打游戏笔记本的雷神算是海尔小微里面格外优秀的。2014年4月，路凯林等人成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资；2015年4月，又获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资，A轮融资总额超过2250万元。