海尔转型困局：考核压垮员工 传统与创新起冲突

　　即便是与海尔自身的业绩相比，其营业额增长率也开始在2005年出现下滑，利润率则是在2011年左右呈现下滑态势。

　　“最近5、6年，海尔已经被其他企业追上来了，在张瑞敏理论的指导下没有高速发展，我认为是张瑞敏本人出了问题，他把海尔置于一个危险的境地，这不是一个成功的企业家应该做的事情。”长期关注家电行业的观察人士刘步尘早在2014年接受界面新闻记者采访时就表示，从全球范围来看，很少有企业会像海尔这样反复提出各种战略概念。

　　一个比较具有代表性的例子是，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。例如购买U+平台的智能产品需要下载匹配的APP来控制，但如果购买非U+平台的空调、热水器等产品，则需要下载另外一个独立的APP进行控制。这显然与张瑞敏所倡导的“集合所有资源创造用户需求”相违背。

　　当然，这其中可能牵涉到不同部门的接口统一及其他尚待协调的利益问题，但在消费者层面，这样的“分布式”体验只会带来更多的不便。

　　从操作层面来说，对各种业绩的严苛考核很有可能致使员工的发展视角急功近利，演变为“大跃进”式的全员创新，而限制了真正创新技术和产品的开放式生长。

　　而从战略层面来看，一面是传统大公司极度规范的KPI指数，另一面是要转型成以开放和灵活为代表的互联网化公司，这对于海尔这样体量的传统公司而言更是难上加难。

　　不过，这些都不能阻挡张瑞敏带领海尔继续追寻“有诗和远方”的互联网化转型。毕竟对一家有这么多年历史的中国知名品牌来说，转型和变化总是好事，怕的是失去了改变的勇气。（齐鲁）